问诊梅奥（4）：如何让员工有成就？
由于梅奥诊所采用的是固定工资的“授薪制”，每个员工是否得到发展，是否是明星级员工，这些并不是在收入维度上，用挣钱多少的方式来衡量。而是在自己的专业上、业务上提升素养和能力，成为明星，获得成就感。
梅奥诊所并不缺少明星，而是每一位明星都融入到体系中，反哺促进机构的组织体系能运营的更加良好、健康。梅奥诊所所要的是“群星荟萃”，要让每一个员工都成为明星。
马克·考文垂医生将全关节置换手术引进美国，引进梅奥诊所，在国际上可谓是明星，但在诊所里没有什么特权，要与其他同事一样，参与岗位轮换，按章办事。
特拉斯科特医生说，没有人能凌驾在梅奥的体系之上，都必须按照梅奥的规则行事和说话，否则就得离开。你无法改变体系，必须适应这个体系。这个体系在培养每一个人养成帮助他人成长的习惯，用“我能帮上什么忙？”的积极方式回应他人。
常言说得好，好的制度能让坏人变好，坏的制度能让好人变坏。梅奥诊所的体系，能让每一个员工尽快成长，拥有成就感，做出成就。
这种成就感，或许不是做了惊天动地的事情，而是来自于工作中微小的点点滴滴。只不过，是让人出乎意料的点点滴滴。这在如何对待新员工中就能看得出端倪。
基恩·凯利刚入职梅奥诊所的时候，就着实的拥有了一把成就感。那时候，他资历最浅，忽然接到诊所中名气最大的一位医生的电话，是求助电话，咨询治疗计划是否妥当。当时，基恩·凯利被惊到了。他想：这可是我倍加敬仰的前辈，他怎么可能向我咨询手术方案？惊讶之余，他和前辈医生商讨了起来，几分钟后，他俩已经对手术方案得出了结论，进行手术。
基恩·凯利得到极大的满足，也激励着他后来在专业上的持续进取和刻苦努力，不断获得专业上的成就。更主要的，他也是以这种方式对他身边的同事，把新人当人看，在工作中培养新人成长。这就形成了一种“传帮带”的氛围。
中国古语说的，领导和权威要有胸怀，要礼贤下士，或许就是这样了吧。
可是回想到国内大多企业，他们对待新来的员工或空降的高管，别说征求意见，发自内心的共同研讨了。多数是不管不问，任其“野蛮生长”，最后只能“自生自灭”。更有甚者，表面上的人际关系你侬我侬，而在切实的工作上，则是看笑话，挖坑使绊子。企业也不可能在组织层面形成知识和经验的积累，员工何来成就感和成就？
在梅奥诊所，更多的是“能观察到个人的长处而不是短处”。这被称为，梅奥的方式。
有些管理者会更多的注意到一些细节，并会被这些细节所引导。也就是说，他不是通才，而更擅长于某个专业。从他专业的视角看，这个细节是决定成败的关键。就像有的人缺乏人际交往技能，但是却有敏锐的数字分析能力。在梅奥诊所不要排斥这种人，要把他放到一个复杂项目中，关注某一个细节往往是一大优点。
也有些人虽然在自己的边界范围内工作，但常常推动边界的拓展，影响到了其他岗位。虽然这人貌似“不和谐的个体”，但在梅奥诊所也得到了极大的信任和尊重。
外科医生伯纳德·莫雷，在观察了所在科室的“关节置换手术”以后，他发现：对于同样的的髋部或膝盖移植，不同的医生会用不同种类的人造关节，采用不同的手术方案。追寻其原因，是因为不同的医生有不同的偏好。但伯纳德·莫雷认为，如果任何一种都符合患者的利益，手术方案应该统一，这对患者、医生、诊所都有好处。
德鲁克在其所著的《卓有成效的管理者》中提出，卓有成效的管理者必须“用人所长”。看来在梅奥诊所做到了，其体系营造了每一个人尝试自己长处的环境，支持每一个人发挥自己的长处。
更难能可贵的是，梅奥诊所保持着这样的价值理念：向员工表达忠诚在先。
有一个事情很能说明这个理念。梅奥诊所在2008年，在杰克逊·维尔开了自己的院区，而在新院区14KM之外，原来合作经营的圣卢克医院，将定位为社区医院。这样圣卢克医院的床位将减少100张，减少雇用500人。为了解决员工的就业问题，在谈合作之初，梅奥诊所的相关领导人承诺：所有希望留在梅奥，并在过渡期表现良好的圣卢克员工，将会获得类似的工作，不会被裁掉。
想让员工有成就感，就要让员工有职业的安全感，不为超出自己能力范围的企业行为承担责任。梅奥诊所要向热爱梅奥的员工表达忠诚，不离不弃。由此，推进了具体的3项策略：
1．创建新员工目录，《圣卢克医院2008（SLH2008）》，其员工在岗位开放时申请内部调动；
2．创建有限任期员工目录，提供24-36个月的临时工作；
3．与一家临时员工公司合作，提供额外的非临床岗位。在《向世界最好的医院学管理》（英文书名，Management Lessons from Mayo Clinic: Inside One of the World’s Most Admired Service Organizations）这本书中，能查阅到这些故事的细节。
综上所述，梅奥诊所已经形成了一套体系，帮助提升员工的精神境界。提供能解决生理需求层次和安全感需求层次的物质需求，然后引导员工不在钱眼里打转，将自己提升到自我实现的需求层次上。
同时，这个体系能让员工有成就，这是基于分工后又把大家组织起来的体系。分工导致了梅奥诊所的每一个工作岗位，员工是一个萝卜一个坑儿的把岗位职责担了起来。
然而，这个体系如果没有组织的功能，员工将是一盘散沙。会回到100多年前的梅奥诊所，每个医生将收入放到自己的腰包。这个体系通过如何对待需员工、如何对待具有某种长处的人等等方面，把员工组织了起来。
而且，这个组织起来，不仅仅是在经济技术层面的组织起来，而是在社会心理层面发生的，也就是，在每一个员工的内心，切切实实发生的组织起来的力量。这是体系所产生了组织力量。
这种体系，凸显的也是一种社会机能，能支撑每一位员工发展、成长的社会机能。梅奥诊所的员工都意识到了这个体系，也在体会和应用这个体系，并在这个体系中成长，获得成就和成就感。
