向世界最好的医院学管理：麻省总医院与梅奥诊所
《美国新闻与世界报道》第26次发布年度美国2015-2016年度最佳医院排名。US news排行榜一直得到国际的公认与认可。与往年相比，前三名依旧是麻省总医院(MGH)，梅奥诊所(Mayo Clinic)，约翰•霍普金斯医院(JHH)这三位，只是序位上每年有所变化。在去年，梅奥诊所排名第一，而今年麻省总医院再次返回榜首，梅奥诊所紧随其后位列第二，而约翰•霍普金斯医院排名与去年相同，还是第三。
麻省总医院——最好医院是怎样炼成的?
MGH的成功之道——医院文化
MGH的医院文化体现在四个方面：
第一，Mission：一切以病人为中心，为病人提供最高水准服务，通过科研教学提升医疗水平;
第二，Vision：成为美国卫生行业质量和安全的领导者;
第三，Credo：病人是医院的中心，员工是医院的最大资产，工作上要追求卓越，团队沟通非常重要，要分享自己的成功与失败;
第四，Boundaries：不粗鲁待人，不违反制度，不同流合污，不泄露隐私。
在MGH的人力资源处和病人服务部，招聘世界上最优秀的人并让他们快乐地工作，给病人提供最好的服务并让他们满意，这两点是麻省总医院成功之路。“员工幸福”和“病人满意”这两点是相辅相成的。
麻省总医院是如何让病人满意?
第一、注重全面服务。医生、护士、治疗师、营养师、药师、社会工作者、牧师组成一个团队，为病人提供全面全方面的服务。令MGH自豪的是，他们是世界上首先引入社会工作者的医院。除了社会工作者外，医院还有牧师团队，满足病人的精神安抚需求。
第二、注重营造温馨环境，给予人文关怀。在MGH医院病房里，可以直接可以看到美丽的查尔斯河。走进医院，电梯走廊处处写着“请尊重病人的隐私”。值得一提的是，在肿瘤病房外有一道希望之墙。墙上贴满了病人如何与肿瘤抗争的成功故事。此外，墙顶上还悬挂着各色小旗，上面写着亲人的祝福话语。
第三、注重系统改进。改进系统，建立一个做对事容易、做错事很难的系统才是根本的解决之策。为此，需要建立一种没有责备的文化，鼓励人们公开错误，鼓励不良事件上报，只有这样，才能不断地发现系统中存在的问题，持续改进系统，提高安全水平。
第四、重视人员培训。麻省总医院特别注重人员培训，他们的理念是：坚决不把一个毛坯零件放到流水线上去，所有人必须培训合格才能上岗。
第五、充分利用现代技术，避免人为错误。如采用EMAPPS药品管理系统。只有病人、药品、医生的三者的条码一致了，药品才能发放出来。
第六，注重团队合作。
其一，诊疗团队中，除了医生、护士等医务人员外，还会把病人家属和病人纳入团队。对病人执行ICE原则，I即Idea，病人对这个病怎么看，C指Concern，病人担心什么，E指Expectation，病人的期望值是什么。
其二，以通科病房为主，专科病房为辅。以通科病房为主则可以站在整体和系统的角度对病人进行诊治。
其三，MGH设有五个疾病中心，包括消化病中心、心血管病中心、癌症中心等，通过这样的平台设置，促使内、外、影像等多科医师加强协作。
第四，注重临床科研。麻省总医院特别注重临床科研，临床与科研相互促进。2012年7月MGH的院报上的一则新闻报道：一位全身瘫痪、不能说话的病人，医院给他装上了头罩和机械臂，一旦病人想喝水，机械臂就会送水过来，这就是MGH生物信息学中心的多学科专家协作的成果。
梅奥的秘密：如何做到全球顶级医院？
由《美国新闻与世界报道》26届推出的2015-2016年度美国医院年度排名中，梅奥诊所排名第二，仅次于麻省总医院；而梅奥也是美国国家癌症研究院指定为全美第一家提供综合性癌症治疗的多中心诊所，每年吸引着世界各地的大量患者前往就诊。尽管仍叫诊所，但目前整个梅奥医疗系统已有超过6万名员工，其中包括4100名医生和科学家，梅奥已傲视群雄。医学的成就，让梅奥成为很多从医者心中的“麦加”，每年都有大批“朝圣者”，有来自全美50个州和超过150个国家的100多万患者在赴梅奥就诊，其中住院患者超过13万，其中有很多来自中国，上至协和医院、下至县城医院，在他们出访的经历中，梅奥的身影频繁可见。
如今谈论梅奥，都会追溯到创始者高尚的品格，而往往会忽略掉一个真正影响到梅奥发展轨迹的时刻：1919年梅奥资产协会的成立，也就是后来的梅奥基金会。梅奥兄弟将他们的全部收入、房产、证券等资产都转入了这个基金会，并将梅奥诊所的性质由营利性机构转变为非营利性机构，且诊所的全部资产归基金会所有。这为后来梅奥诊所的整个治理结构奠定了最初的基础。直到今天，梅奥仍旧保持着非营利的性质。医院的收益不能分红，只能用于促进医学教育、医学的发展。这种基金会举办私立非营利医疗机构，不仅在美国成为一种办医的重要形式，也成为中国新医改探索社会办医的借鉴形式。
梅奥的成功，究竟是如何做到的？
第一、患者至上。
“在梅奥诊所，”患者至上“并不仅仅是标牌上的一句话，而是一种生活和医疗服务的方式。”一位患者家属给梅奥诊所写了封感谢信，这位靠着理性和逻辑吃饭的美国律师有些激动，“即使说一千次一万次的谢谢，都不足以表达我的无尽感激之情。他是许多感激者中的一个。梅奥宣称，“患者至上”是梅奥诊所自梅奥父子创建以来所一直延续的核心价值观。这句话的真正成文表述，则是在1910年。
”梅奥诊所现任主席Dr. John Nose worthy在医院150周年的致辞中写道，“患者至上依旧指引着梅奥诊所发展中的每项决定。”“患者的最大利益就是我们最根本的关注点，为了使所有患者都能享受到先进知识所带来的好处，协同合作是必要的。”
第二、要求医生和全体医护人员协同合作。
患者需求的真正满足，需要医疗组织全体人员的协同合作。而梅奥所做的，则是不断在员工中强化这种理念，并通过对基础设施和通信设备的大量投资，来为合作提供便利。梅奥诊所的这种工作氛围，也感染了到那里访问的医务工作者。
“如果某位医生在诊治过程中遇到难题需要其他医生参与治疗，他会坦率地把这一情况告诉病人，然后与众人一起交流协作，解决患者的病痛。梅奥始终淡化个人成就，不提倡”明星制度“。”
第三、这儿是医疗目的地
正是梅奥医生间这种协同合作的工作方式，使得梅奥诊所可以提出一个傲人的口号：目的地医疗（Destination Medicine）。目的地医疗的含义是，如果来到梅奥，那么一切都由梅奥来负责。
患者不用去满世界找不同领域的医生给自己做检查，也不用担心医生之间对自己病情没有相互沟通。一旦他们进入梅奥，每个环节的医生都会第一时间告诉他检查结果，主诊医生也会在综合所有人的意见后推荐治疗方案。
“在全美还几乎没有哪家医疗护理机构像梅奥这样，拥有这么多不同专业和附属专业领域的专家在同一个组织机构中一同工作。”设施和支援服务部主管克雷格。斯莫德认为，作为一个组织系统有效运行，是梅奥能够实施目的地医疗的原因所在。
第四、这里只有病人！人人平等的就诊模式！
“有些很大的国家元首、领导去体检，想插队均被拒绝，他们奉行在这儿都是病人，都是要排队登记的，没有预约就拒绝。”冯仑想以此说明梅奥的非同一般，但其实这也同时表明，预约系统在整个梅奥医疗服务系统中的重要作用。
前来就诊患者数量不断扩大，梅奥也曾经受困于让患者漫长等待的问题。而一旦等待时间延长，患者在一个城市生活的成本就会迅速上升。这将对梅奥的目的地医疗造成严重的威胁。
第五、控制服务质量的三条线索：功能性线索、机能性线索和人性线索。
为了全面掌控医院的服务质量，梅奥选取了三个类型的服务线索：功能性线索、机能性线索和人性线索。功能性线索主要关注服务技术是什么，属于顾客的理性感知，而机能性线索和人性线索则关注服务技能怎么样，属于感性感知。
第六、技术和服务上都在追求精益求精。
作为全球顶尖的医院，梅奥在技术上的质量几乎难以挑剔，但这没有让梅奥放弃对那些感性线索中细节的关注。除了医院近乎奢华的设计外，这种对精益服务的追求，对医生也提出了极为细致的要求。
第七、医疗行为的七个标准：自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等。
医疗精湛的医疗技术当然是必须的，但理想的医生行为还要符合自信、仁慈、直率、感情投入、因人制宜等七个标准，而且工作时要身着商务正装或者手术服。梅奥认为，“这种穿着能够展现出一种专业气质和对患者的尊重。”
第八、特异性价值观和薪酬制度共同发挥保障作用。
对于优质的医疗服务质量，梅奥实行的薪酬制度被认为是一个重要因素。“工资不受病人数量的影响，使医生不必为追求多看病人而加快看病人的速度，从而使医生能在每个病人身上多花时间。”秦学文认为这样的制度让医生更加从容。梅奥的薪酬制度有些让人难以理解。在加入梅奥前5年，医生的薪水会随着工作时间逐年增加，到第5年将达到最高。这就意味着，在梅奥工作五年的医生，与一位工作了32年的医生的薪水是同样的。
第九、医生主导的梅奥模式，医生即服务于诊疗又服务于行政。
贝瑞从管理学的角度给出的解释是，梅奥诊所的患者至上文化，在几乎接近固定薪酬的机制下，起到了对工作效率的调节作用。除此之外，仍有一点不能忽略的是，在梅奥工作的医生有着更大的成长空间。因为梅奥是美国少有的几家始终坚持医生作为行政领导的医疗机构。
“医生主导”，是梅奥的鲜明特色。那些在梅奥工作的医生认为，医生领导者有助于营造一种对等关系，而且，他们了解职业医生的需求、希望和困惑。此外，“我们同时服务于诊所和商业领导层，因为我们有一些合作关系”。“一旦我们偏离梅奥诊所”患者至上“的首要理念，医生主导的体系可以及时调整偏差。”但这并不意味着梅奥诊所忽视了商业利润。梅奥高层几十年来一直恪守的原则是，医疗护理机构必须在资金上自给自足。
第十、掌握最高决策权的是由31人组成的理事会。
对于资产的分配和使用，梅奥采用了类似行政部门的“收支两条线”，所有收入由组织统一管理，再根据需求进行分配。而掌握最高决策权的，是由31人组成的理事会。
在31名理事当中，17名外部理事，14名内部理事。内部理事中，至少要有三分之一是临床医生。理事会掌握着诊所运营重要事项的决策权，以及CEO的任免权。
CEO兼主席则在理事会的监督和授权下负责整个诊所运营事务。此外，梅奥还成立了医疗实践、医学教育、人事管理、财务金融等委员会，来协助理事会和CEO管理诊所的日常事务。
随着规模的发展，梅奥诊所分别在佛罗里达州Jacksonville（1986）和亚利桑那州Scottsdale/Phoenix（1987）等地建立了分院。分布在三个州的院区的整合协调是梅奥管理层近年一直在推动的事务。“一个有机整体，一个统一的实体，任何一个组成部门出问题，都会使机构整体受到影响。”前任梅奥CEO的珂迪斯在接受采访时曾谈到。
院区分布在三个地区，使各地的专家之间交流和熟悉存在障碍；而且各地区的需求不同，资源配置的需求也不同，需要与总部之间建立起灵活的制衡与创新机制。而这些都直接关系到，患者进入不同地区的梅奥诊所，能否享受到同样质量的服务。
目前，整合当中的梅奥诊所，每个院区已不再使用独立的软件基础设施，取而代之的是一套通用信息管理系统。投资和发展决策也将以整个梅奥诊所的利益，而不是单个院区的利益为基础。
除此之外，梅奥也像所有医院一样，面临着成本和质量的压力。
梅奥现任的CEO兼主席Dr。John Noseworthy就曾在接受MSNBC采访时指出，美国现有的医疗服务体系过于昂贵和支离破碎，但当前奥巴马的改革方案却远没有认清形势的复杂性以及保持医疗质量的稳定。
在这样的背景下，梅奥同样倍感压力。Dr. John Noseworthy指出，尽管医学技术有很多进步，但不断上升的医疗成本、人口的老龄化趋势、支付水平的降低等，都成为梅奥发展面临的挑战。
