问诊梅奥(12):梅奥的组织化创新

排行榜 收藏 打印 发给朋友 举报 来源: 包子堂   发布者:张林先
热度344票  浏览30次 时间:2017年9月14日 18:41

德鲁克说过,企业只有一个恰当的定义,创造顾客;只有两个基本职能,营销和创新。企业通过营销,深化企业与顾客的关系;通过创新,持续满足顾客的需求。


梅奥诊所,从1864年创立到现在的150年,着实演绎了一个企业如何创新,如何走向组织化创新的发展进程。


任何一家企业之所以有生存下来的资本,是因为在业务上或技术上有所创新,能更好的为某些个人或机构贡献价值。腾讯的QQ,满足了人们即时通讯的需求;腾讯的微信,满足了人们用互联网手段建立圈层的需求。



梅奥诊所也是如此。在当时,梅奥诊所的出现,已经是一个业务上的创新。正如德鲁克在《创新与企业家精神》中指出的,以梅奥诊所为例,说明了在20世纪初,各种形式的“社区医院”在美国的出现,意味着服务业开始向“大型专业化中心”的方式发展。


一家企业不能仅仅停留在企业初期的业务创新或产品创新上。像华为,在1995年研发出CC08机,是在产品上具有突破性的创新。不仅打破了国外企业的技术垄断,也让华为有了生存的资本。据说,当时任老板哭了,说我们活下来了。但,如果华为不持续的创新下去,就不会有今天全球通讯行业的翘楚地位。


梅奥诊所的技术创新自不必多言,否则不会有获得诺贝尔奖的“可的松”。需要我们关注的是,梅奥诊所的组织化创新机制。



首先,梅奥诊所从没有偏离,“以客户体验为中心”的企业本质。这就像一根定海神针,让企业不管如何思考创新,都不会迷茫,都有方向性,并能透视客户需求的底层内涵。就像营销界常说的,客户不是需要5公分的钻头,而是需要5公分的钻孔。


梅奥诊所的员工也就有了创新的方向和意愿。一开始,有什么好的创意就想办法尝试一下,没有编制和预算。像黄鼠狼一样,无声无息的进行。员工戏称为“臭鼬工厂”。


“重症监护室”就是这样演绎出来的。在20世纪50年代,神经外科护士长阿马蒂斯·克莱因遇到麻烦,有几位外科医生要求把刚做完手术的病人安置在护士站的隔壁,以便更好的观察。



护士长提出更好的解决方案,专门成立一个病房,也就是后来的重症监护室,护士可从护士站观察到这个病房内的所有病人。


很快,有人意识到,创新必须得到组织的支持和承诺,特别是来自各个科室医疗实践的支持,临床医生的支持。后来成立了“SPARC中心”,有了梅奥诊所组织认可的SPARC(观察See、计划Plan、行动Act、修改Refine、交流Communicate)项目。


该项目隶属于内科医学部,由拉鲁索医生和时任该部门行政官的芭芭拉·斯帕里尔领导(这两位合著《向世界最好的医院学创新》,大家可以看看)。由此,创新的工作不再是没有预算,没有管理,完全依靠个人的自觉性,而是有人在组织,有了组织上的牵头人,创新的工作变得显性化了,其过程也就变得更加规范和透明。



在项目推进的第一年,就对患者就诊过程进行研究,提出相应问题。譬如,患者如何使用等候区和诊疗室? 患者如何同护士和医生交流?如何用新技术更好地服务患者? 紧接着采取行动,对患者的诊疗室进行重新布置,如去掉房间的尖拐角,为电脑显示器统一安装旋转系统等。


在“SPARC中心”的基础上,梅奥诊所成立了“创新中心”。其定位是:梅奥内部创新的催化剂和点火器。


就像营销中心承担着企业的营销职能一样,创新中心把企业的创新职能扛了起来。并制定了行动准则:大处着眼、小处着手、快点干(THINK BIG,START SMALL,MOVE FAST)。



聘请了内外部的顾问委员会,内部的顾问委员会,由资深临床和行政领导,甚至邀请患者参加。外部的顾问委员会,由来自设计领域的行业领袖、技术专家、健康医疗专家,甚至做生意的人组成。每年两次会,在会议中根据需要提供咨询,提供外部创新的经验和经历、外部的联系等。


提出了梅奥诊所的创新方法论,围绕着“患者体验”,进行三项工作:设计思维、项目管理、科学方法。



牵头分析患者的需求,认为需求分为:显性的需求、隐性的需求、潜伏的需求。响应患者的显性需求,挖掘隐性需求,感知潜伏需求,尤其是患者的潜伏需求,需要专业人士的专业研究。


就像100多年前,亨利·福特研发出汽车,当时还没有“汽车”这个词,人们称之为“不用马拉的马车”。后来有人问福特,他是如何把握人们对汽车的需求的。他说,如果问消费者,消费者只会回答你,“他需要一匹快马”。福特的回答,就体现了专业人士对消费者需求的洞察力。



为各科室和各位员工提供“创新加速器”的功能,如:

  • 1. 把好的创意和想法提交给创新中心,创新中心提供保护。因为在很多企业,由于层层审批,各种有意无意的批评,以及缺少财务预算等原因,就把这些好的创意给抹杀了,长此以往,人们的创意就被阉割了。

  • 2. 创新中心去发掘多种途径为员工提供“思考的时间”,且授权给员工,让他们可在正常工作之余从事他们热衷的项目。

  • 3. 制定创新项目识别流程,通过清晰的流程来辨别、选择和从财政上支持创新项目,并使其品牌化。创新中心扮演内部天使投资人,投资每年筛选出的10个项目,投资额高达5万美元,但要求项目需1年内与市场对接。


凡此种种,创新中心使得梅奥诊所的创新“组织化”了。创新不再是某一个人的个人兴趣,而是一种组织能力的体现。每个员工的好创意都得到重视,很显然,员工的才干就得到发挥,价值得到组织的认同。这样,梅奥诊所就增加了“柔性”,能更好的满足患者的需求。


用包政老师的下面这句话,更能揭示组织化创新的本质——“适应市场变化的能力,核心概念是‘柔性’,使价值创造过程具有自我演进与更新的能力。这不仅要求价值创造流程统一于顾客,不断深化和顾客的联系。而且要使价值创造流程中的各个环节具有足够的自由创新空间,能够释放每一个人的主动性和创造性,乃至个性上的天赋。”

TAG: 梅奥诊所
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